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UNA INIEZIONE DI MANAGEMENT “STILE MBA” PER IL SETTORE PUBBLICO.

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foto di: John Jay College

La gestione delle aziende pubbliche (ASL, Ospedali, Atenei, Scuole, Public utilities, Regioni, Comuni, Ministeri, enti pubblici in generale) non è un lavoro come un altro. Esso rappresenta l’agire organizzato di una comunità ispirato dai più alti valori di civiltà, solidarietà, cooperazione, bene comune… È l’opposto dell’egoismo, dell’avidità, della competizione, della mercificazione dei principali aspetti della vita… ovvero quei virus che sembrano aver infettato la società contemporanea, non (più) solo nei rapporti economici ma anche in quelli interpersonali, rendendo gli uomini più soli, diffidenti, gelosi, cùpidi, diseguali. Perciò oggi il pubblico dev’essere più efficiente, organizzato e presente del privato, facendo completamente propria la cultura del management (come fa da sempre il privato per rendere più sicure le aspettative di profitto) non per cambiare la propria funzione istituzionale bensì per rafforzarla, rendendo la “mission de service public” (Jean Tirole) più efficiente e appropriata rispetto ai bisogni delle persone… soprattutto quelle prive dei mezzi necessari a reperire sul mercato delle alternative al servizio pubblico.


 

Il Master in Business Administration (MBA) è notoriamente il più alto grado di specializzazione conseguibile al mondo, per la formazione manageriale. Esso si sostanzia in un’immersione a 360° nella cultura del Management, secondo una modalità che integra approfondimenti teorici e applicazioni pratiche. Personalmente ho vissuto questa esperienza una prima volta da allievo e poi varie altre volte da docente: in particolare il programma full time (quello che consiglio) è un’opportunità di crescita realmente “totalizzante”, che assorbe ogni energia del candidato per poco meno di due anni… una sorta di accademia militare del management… che proprio per questo riesce a cambiare il modo di pensare degli allievi, consentendo loro di metabolizzare in modo profondo la “logica” della pianificazione, dell’economia dell’organizzazione, dei vari aspetti della gestione di uomini e mezzi… mediante l’assimilazione sia di modelli teorici di ragionamento sia di strumenti pratici di controllo delle organizzazioni complesse.
Questo bagaglio conoscitivo ritengo che sia particolarmente importante oggi non solo per chi opera nel mondo del business, ma anche per chi si occupa professionalmente di Aziende pubbliche. Giova ricordare che, in generale, l’economia aziendale intende l’“azienda” essenzialmente come un complesso coordinato di persone e di mezzi, il cui obiettivo istituzionale è soddisfare i bisogni umani in un particolare ambito, attraverso l’impiego di risorse scarse. Può così distinguersi tra “aziende di produzione” (le imprese, il cui obiettivo è il profitto) e “aziende di erogazione” (quelle che non sono imprese, avendo quale obiettivo non già il profitto bensì il soddisfacimento diretto dei bisogni degli esseri umani) nonché tra aziende “pubbliche” e “private”. In ambito pubblicistico, in particolare, secondo la classificazione operata da Luca Anselmi, possono distinguersi tre modelli di azienda:
  1. le aziende pubbliche in senso stretto (Comuni, Province, Regioni, Stato);
  2. gli enti pubblici o aziende pubbliche derivate (Inail, Inps, Camere di commercio, Università, ASL, Ospedali, Scuole ecc.), ove il soggetto economico è un’azienda pubblica in senso stretto;
  3. le aziende miste a partecipazione pubblica o imprese pubbliche in senso stretto, ove ciò che rileva è la partecipazione di un soggetto pubblico al capitale sociale.
Con riferimento alle aziende pubbliche, globalmente intese, si pone in modo più evidente il problema della buona organizzazione, in nome di due ragioni fondamentali:
  • una ragione “economica”: l’impiego efficiente delle risorse pubbliche, in quanto derivanti principalmente da tributi di varia natura versati dai cittadini per la cura dell’interesse generale.
  • una ragione “etica”: la mission del settore pubblico non è arricchire dei proprietari ma “creare valore” per tutta la società, attraverso un sistema organizzato di solidarietà, il cui obiettivo è rispondere al meglio ai bisogni dei singoli cittadini-utenti in ogni campo oggetto di intervento: salute, istruzione, ordine pubblico, difesa, giustizia ecc.. Ogni “azienda pubblica di erogazione” persegue, dunque, l’interesse generale nel proprio particolare ambito.
In quest’ottica, il modello di gestione delle “aziende pubbliche di erogazione” ispirato (a partire dagli anni ’90) a criteri economico-aziendali, pur essendo ormai un dato acquisito “sulla carta”, ha mediamente ancora necessità di essere implementato sotto molti aspetti pratici che attengono all’efficienza organizzativa e all’appropriatezza nella risposta ai bisogni degli utenti.

La scienza dell’organizzazione avanza, ma il management pubblico oggi ne assimila poco i contenuti; soprattutto non contribuisce più come una volta con apporti basati sull’analisi delle organizzazioni più grandi e complesse tra tutte quelle esistenti, come i ministeri dei grandi paesi, le strutture militari, gli ospedali e i centri di ricerca pubblici.

In particolare due sembrano essere gli aspetti, con riferimento ai quali una iniezione di cultura del management “stile MBA” potrebbe determinare miglioramenti significativi in ambito pubblicistico:
1) la capacità di coloro i quali compongono ciò che Henry Mintzberg definiva “tecnostruttura” e “linea intermedia” (il middle management) di gestire efficacemente i processi aziendali e gli aspetti legali, collegando meglio i fini con i mezzi operativi per raggiungerli.
2) la capacità di procedere in ambito pubblico a una reale integrazione sinergica tra la cultura del management e quella amministrativistica: la prima grande strumento di flessibilità e di risoluzione della complessità, a fronte della richiesta di efficienza nel soddisfacimento di vecchi e nuovi bisogni; la seconda, presidio a tutela dell’interesse pubblico.
Tale integrazione è oggi tanto più necessaria in quanto preordinata a fornire le basi culturali per organizzare un’offerta moderna di servizi pubblici, che corrisponda alla domanda di “diversità” che promana dalla società post-industriale. Su questa domanda è infatti entrato in crisi negli anni scorsi il vecchio modello burocratico (socialdemocratico) di amministrazione pubblica, ispirato all’idea che l’obiettivo fosse essenzialmente quello di perseguire l’eguaglianza dei cittadini mediante la fornitura di servizi pubblici “standard”. Questo modello, strutturato in un vasto sistema di welfare, ha ottenuto così tanto successo sul piano del progresso sociale (istruzione pubblica e gratuita per tutti, modello sanitario universalistico, mobilità tra le classi sociali ecc.) che la nuova “società del benessere” ha cominciato a chiedere servizi pubblici sempre più incentrati sulla persona. La rigidità del vecchio modello burocratico deve così cedere il posto alla flessibilità del nuovo modello manageriale, il cui codice genetico è quello aziendalistico. Le aziende infatti rappresentano, nella società contemporanea, quelle autentiche macchine da guerra la cui funzione istituzionale è risolvere la complessità e governare il cambiamento. Integrare la cultura del management con la cultura giuridico-amministrativa significa, dunque, realizzare quel complesso equilibrio conoscitivo idoneo a sostenere l’inserimento, su una base minima di servizi pubblici uguali per tutti, anche di un’offerta diversificata calibrata sulle esigenze specifiche dell’individuo.

Chiaramente il risultato di un middle-management riprogrammato come infrastruttura del servizio pubblico passa da un riallineamento del ruolo, della professionalità e dei livelli retributivi rispetto a standard autenticamente aziendali. Non si può pretendere di avere degli “organizzatori” e trattarli come impiegati.

L’integrazione di cui sopra risulta peraltro facilitata dalla natura stessa del management, che costituisce di per sé una disciplina sempre “inclusiva” di prospettive, sensibilità e contenuti differenti, in un’ottica di orientamento al risultato. Viene in mente, in proposito, Italo Calvino ne “Il Barone rampante”: “Se alzi un muro, pensa a cosa lasci fuori”. Il management infatti, sul tronco dell’economia aziendale innesta usualmente aspetti giuridici, di economia pura, ma anche storici, sociologici, politologici, psicologici… talvolta perfino medici, ingegneristici… Esso costituisce così una sorta scienza “aperta”, più avvezza a costruire ponti con altre materie che non a erigere steccati. Tale capacità è indispensabile soprattutto per applicare i princìpi delle scienze economico-aziendali alle organizzazioni pubbliche, dove il ruolo dei diversi portatori di interessi (c.d. stakeholders) è tradizionalmente più forte che nel mondo privato, richiedendo perciò agli amministratori pubblici una più alta capacità di mediare e ricomporre i conflitti, senza perdere di vista gli obiettivi istituzionali.

In sostanza, dunque, oggi un amministratore di aziende pubbliche si muove in una duplice prospettiva: una prospettiva di “government”, ossia esercita un potere decisionale derivante dal sistema istituzionale formale, e una prospettiva di “governance”, ossia gli è richiesto di combinare poteri formali con poteri informali, al fine di “creare consenso” attorno alle scelte… restando dentro una logica di efficienza, efficacia ed economicità. 

La capacità di gestire in ottica di governance, in particolare, è oggi richiesta non solo alle direzioni strategiche o alle unità operative complesse ma anche ai vari dirigenti di unità operativa semplice delle aziende pubbliche, il cui rapporto con gran parte degli stakeholders è veramente immediato. A tutti i protagonisti dell’organizzazione pubblica spetta, dunque, di far percepire chiaramente all’esterno come il comportamento delle aziende pubbliche non sia un lavoro come un altro, rappresentando l’agire organizzato di una comunità ispirato dai più alti valori di civiltà, solidarietà, cooperazione, bene comune… È l’opposto dell’egoismo, dell’avidità, della competizione, della mercificazione dei principali aspetti della vita… ovvero quei virus che sembrano aver infettato la società contemporanea, non (più) solo nei rapporti economici ma anche in quelli interpersonali, rendendo gli uomini più soli, diffidenti, gelosi, cùpidi, diseguali. 
Julian Tudor Hart, nella sua pubblicazione “The Inverse Care Law” su The Lancet, nel 1971, riferendosi al mondo delle cure mediche (ma in realtà scoprendo un fenomeno economico-sociale valido per ogni bene primario), teorizzò l’esistenza di una “legge dell’assistenza inversa”. In sostanza: “la disponibilità di una buona assistenza medica tende a variare in modo inversamente proporzionale al bisogno della popolazione servita. (…) Questa legge dell’assistenza inversa opera più profondamente laddove le cure mediche sono in maggior misura esposte alle forze del mercato, e in modo meno rilevante laddove tale esposizione è ridotta”.​ L’azienda pubblica di erogazione esiste esattamente per invertire questa tendenza spontanea della società, mediante la forza dell’organizzazione collettiva: perciò è importante che il pubblico sia ancor più efficiente, organizzato e presente del privato, facendo completamente propria la cultura del management (come fa da sempre il privato per rendere più sicure le aspettative di profitto), non per cambiare la propria funzione istituzionale bensì per rafforzarla, rendendo la “mission de service public” (Jean Tirole) più efficiente e appropriata rispetto ai bisogni delle persone… soprattutto quelle prive dei mezzi necessari a reperire sul mercato delle alternative al servizio pubblico. Se il privato crea valore per pochi, il pubblico dev’essere capace di creare valore per molti, rispondendo anche alla domanda di “diversità” (che non promana solo dai ricchi ma anche dai poveri) nella consapevolezza che le diseguaglianze economiche riemergono con tutta la loro drammaticità, anche in un esteso sistema di welfare, laddove l’organizzazione pubblica fallisce.
In conclusione, come amava ripetere il Prof. Carlo Masini, ordinario di Economia delle Aziende Pubbliche all’Università Bocconi di Milano, rivolgendosi ai giovani ricercatori dell’Istituto di Economia Aziendale: «Abbiamo la responsabilità etica, morale e sociale di contribuire a far funzionare meglio comuni, ministeri, ospedali, imprese municipalizzate, in generale tutti gli enti da cui dipende la qualità della vita dei cittadini». Ecco, penso che questo sia il senso di una iniezione di management “stile MBA” per il settore pubblico.

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